Charles Duhigg "Mądrzej, szybciej, lepiej. Sekret efektywności"

Tytuł: Mądrzej, szybciej, lepiej. Sekret efektywności 

Autor: Charles Duhigg

Wydawnictwo: PWN

Co odróżnia ludzi sukcesu od tych, którzy mimo starań nie potrafią wspiąć się ponad pewien pułap? Dlaczego jedni osiągają założone cele, inni zaś rezygnują przy pierwszych porażkach? Dlaczego pomimo wysokiego IQ nie zawsze udaje nam się skończyć wybrany kierunek studiów czy znaleźć satysfakcjonującą pracę? Na te pytania nie tylko wielu czytelników chciałoby poznać odpowiedź, ale i rzesze naukowców zajmujących się badaniem efektywności, procesami grupowymi czy działaniem mózgu w określonych okolicznościach. Okazuje się, że klucz do tej zagadki tkwi w koncentracji i komunikacji, choć jego użycie jest bardziej problematyczne, niż się wydaje, zaś rządzące naszym zachowaniem mechanizmy wielokrotnie działają przeciwko nam.

Inga Bielińska, Zofia Jakubczyńska "Efektywny zespół"

Tytuł: Efektywny zespół

Autorzy: Inga Bielińska, Zofia Jakubczyńska

Wydawnictwo: Samo Sedno

Prawdziwą siłą każdej organizacji są ludzie w niej zatrudnieni, nie bez przyczyny zatem mówi się o znaczeniu i o roli kapitału ludzkiego. To bowiem od zdolności komunikacyjnych pracowników, od ich motywacji, umiejętności generowania nowych rozwiązań i współdziałania, uzależniony jest sukces firmy. Niestety ludzie ze swoimi ograniczeniami, osobistymi dążeniami, które nie są zbieżne z celami firmy, a także z brakiem zaangażowania, z negatywnymi postawami, są też dla organizacji jednym z największych zagrożeń. Dlatego tak istotne są umiejętności menedżera czy kierownika, związane z zarządzaniem zasobami ludzkimi, w tym zarządzaniem grupą. 

Susan Fowler „Dlaczego motywowanie ludzi nie działa … i co działa”

Tytuł: Dlaczego motywowanie ludzi nie działa … i co działa

Autor: Susan Fowler

Wydawnictwo: MT Biznes

Ludzie są jednym z najcenniejszych zasobów firmy. Aby jednak zasób ten był właściwie wykorzystany, by stał się kluczowym dla efektywności działania i rozwoju przedsiębiorstwa, niezbędne jest właściwe nim zarządzanie. Niestety, mimo upływu lat i pojawiania się kolejnych teorii motywacji, wciąż jednym z najczęściej stosowanych motywatorów jest przysłowiowy „kij” (bądź „marchewka”). Tymczasem źle skonstruowane systemy motywacyjne wpływają na obniżenie wydajności pracy, powodują konflikty, nadmierne roszczenia, rotacje na stanowiskach i szereg innych problemów. Właściwie skonstruowany system motywacyjny powinien bowiem być dostosowany do indywidualnych potrzeb pracowników, powinien zawierać te bodźce motywacyjne, które są dla nich szczególnie cenne – tak przynajmniej myślano do chwili obecnej.

No właśnie, jak to jest z tą motywacją? Czy kierownik rzeczywiście musi podejmować działania, by zmotywować załogę do pracy? A może powinien po prostu nie przeszkadzać? Rewolucyjne (rewelacyjne?) spojrzenie na motywacje prezentuje Susan Fowler w swojej pracy „Dlaczego motywowanie ludzi nie działa … i co działa”. Już sam podtytuł, opublikowanej nakładem wydawnictwa MT Biznes książki, wskazuje na prawdziwą rewolucję w zarządzaniu zasobami ludzkimi. „Najnowsze metody przywództwa, dodawania ludziom energii i ich angażowania” – to najlepsza reklama publikacji, zaraz po przedmowie Kena Blancharda, zwolennika nowoczesnego przywództwa. Obserwacje i wnioski płynące z najnowszych badań naukowych, a także wspaniałe rezultaty, jakie Program Optymalna Motywacja odniósł w takich organizacjach, jak Microsoft czy NASA, sprawiają, iż warto rozważyć zmianę swojego nastawienia do procesu motywowania i zrozumieć, że proces ten w obecnej formie przynosi zwykle rozczarowania i frustracje obu stron. Współczesne rozumienie procesu motywowania oraz powodów dla którego ta motywacja nie działa, jest kluczem do sukcesu.

Autorka przedstawia nam przyczynę, która wydaje się być oczywista, a jednak jest prawdziwą rewolucją w spojrzeniu na zzl- motywacja nie działa, bo ludzie już są zmotywowani! Tym samym po lekturę tę powinni sięgnąć zarówno właściciele biznesów, jak i pracownicy działów HR, a także każda osoba zainteresowana samorozwojem i postawami wobec konkretnych wyzwań czy bodźców motywacyjnych. Książka ta może stać się prawdziwym przełomem, może wznieść organizację ponad poziomy, a dzięki niej możliwe jest stworzenie takiej kultury organizacyjnej, która sprzyjać będzie zaangażowaniu pracownika.

Skoro już w pierwszym rozdziale autorka udowodniła, że motywowanie pracowników nie działa, to w kolejnych częściach książki skupia się na tym, co w takim razie działa. Fowler przedstawia nam istotę motywacji, która sprowadza się właściwie do tego, że ludzie pragną się rozwijać i cieszyć się z wykonywanej pracy, chcą mieć moc sprawczą, budować relacje z innymi i czerpać satysfakcję z tego, że są kompetentni, że robią coś dobrze. I nie są do tego potrzebne ani kary, ani nagrody – płynie to z wnętrza człowieka, jest częścią jego natury. Dlaczego zatem z takim trudem kierownikom przychodzi zaspokojenie tych, jakże niewygórowanych potrzeb? Dowiadujemy się, że w procesie zarządzania należy uwzględnić mechanizm samoregulacji, której podstawą są trzy skuteczne techniki: uważność, wartości i cel (UWC). Autorka pisze także o niebezpieczeństwie bycia napędzanym (które wiąże się ściśle z motywacją zewnętrzną), a także o aktywowaniu optymalnej motywacji, która wiąże się z takim umiejętnościami, jak: umiejętność identyfikacji obecnej perspektywy motywacyjnej, umiejętność przejścia (lub utrzymania) do perspektywy optymalnej, a także umiejętność refleksji. Przekonamy się, że ludzie pracujący z optymalną perspektywą motywacyjną osiągają lepsze wyniki, niż pozostali, nauczymy się także przeprowadzać rozmowy MOC-y, pomagające pracownikom w identyfikacji aktualnej perspektywy i jej zamianie na optymalną.

„Wielką ironią przywództwa jest fakt, że motywowanie pracowników nie działa, gdy już są zmotywowani. Ludzie zawsze są zmotywowani (…)” – pisze Susan Flower, nakłaniając nas do zmiany perspektywy i do pomagania ludziom w zrozumieniu, dlaczego są zmotywowani. Autorka pracę nad optymalną motywacją proponuje zacząć od siebie, bowiem dopiero wówczas staniemy się wzorem do naśladowania i zainicjujemy efekt fali, która obejmować będzie coraz to nowych pracowników.

Przyznaję, że lektura „Dlaczego motywowanie ludzi nie działa…” obala większość ze znanych mi teorii, stanowiąc w swej prostocie wyższy poziom wtajemniczenia. Liczne przykłady i sytuacje motywacyjne przytoczone w książce uświadamiają nam wartość podejścia prezentowanego przez Fowler, zaś epilog, w którym scharakteryzowane zostały sylwetki mistrzów motywacji uświadamia nam, że pora na zmiany. Osiągniecie głębokiego i trwałego zaangażowania w wykonywaną pracę nigdy nie było bardziej realne!

Tomasz Olejniczak „Czy kultura ma znaczenie? ZZL w japońskich fabrykach w Polsce”

Tytuł: „Czy kultura ma znaczenie? ZZL w japońskich fabrykach w Polsce”

Autor: Tomasz Olejniczak

Wydawnictwo: POLTEXT

Od kilkunastu lat, w publikacjach dotyczących zarządzania, często poruszana zostaje kwestia relacji społecznych pomiędzy członkami organizacji, które to determinują (obok strategii i struktury firmy) jej przyszłość oraz stanowią o szansach rozwoju, a także o ich braku. Mimo iż termin „kultura organizacyjna” wszedł już na stałe do firmowego słownika, to często pojęcie to bywa opacznie rozumiane, a wiedza na jego temat, jest tak naprawdę niewielka. Kultura organizacyjna obejmuje bowiem wiele komponentów, ale jej sedno tkwi w sposobie i jakości wzajemnych powiązań elementów składowych.

O tym, w jaki sposób kultura ta wpływa na realizację funkcji personalnej, a także na samych pracowników, pisze Tomasz Olejniczak, pracownik naukowo-dydaktyczny Katedry Zarządzania Akademii Leona Koźmińskiego, absolwent japonistyki Uniwersytetu Warszawskiego i Wydziału Zarządzania The University of Tokyo. Posługując się przykładem przedsiębiorstw japońskich i wdrożonymi przez nie rozwiązaniami, stworzył książkę „Czy kultura ma znaczenie? ZZL w japońskich fabrykach w Polsce”, opublikowaną nakładem wydawnictwa POLTEXT. Olejniczak poszukując odpowiedzi na pytanie, czy rzeczywiście kultura organizacyjna jest determinantem sukcesu, zwraca uwagę na fakt, iż często sukces mogą odnosić te firmy, które marginalizują znaczenie kultury. Przestrzega on przed przecenianiem wpływu kultury, może to bowiem prowadzić do stereotypizowania, zakłamania obrazu rzeczywistości. By wyrobić sobie własny pogląd na tę kwestię, po publikację powinni sięgnąć przede wszystkim przedstawiciele działów HR, a także kierownicy i menedżerowie, niezależnie od struktury organizacji, w której są zatrudnieni.

Książka składa się z czterech rozdziałów, z czego pierwszy jest rozdziałem teoretycznym, zawierającym przegląd literatury poświęconej japońskiemu zarządzaniu. Autor przywołuje opracowania zagraniczne, wyniki badań oraz różne podejścia w odniesieniu do transferu praktyk zzl w japońskich przedsiębiorstwach międzynarodowych. Uwagę poświęca również polskojęzycznej literaturze, która już pod koniec lat 60. poruszała kwestie związane z japońskim zarządzaniem. 

W rozdziale drugim przedstawiona została metodyka badawcza, w tym cel pracy, którym jest badanie metod zarządzania personelem, jakie stosowane są w japońskich przedsiębiorstwach w Polsce oraz przedstawienie znaczenia kultury w szerszym kontekście. Posługując się teoretycznym typem badania, autor starał się odpowiedzieć na pytania dotyczące praktyk stosowanych w ramach funkcji personalnej, kolejności i tempa rozwoju tej funkcji oraz kategorii osób zaangażowania w proces. Wśród pytań pomocniczych znalazło się też to, dotyczące źródeł pochodzenia stosowanych w ramach funkcji personalnej praktyk oraz determinant jej rozwoju. Olejniczak charakteryzuje krótko badane organizacje, przedstawiając ich specyfikę na tle inwestycji japońskich w Polsce, cofając się do lat 80. XX w., kiedy to japońscy inwestorzy zaczęli interesować się Europą Środkowo-Wschodnią. 

W rozdziale trzecim zostały zaprezentowane zbiorcze wyniki analizy danych dotyczących procesu ewolucji funkcji personalnej, na przykładzie dwunastu badanych przedsiębiorstw produkcyjnych, działających na terenie Polski. Przedstawione zostały tu wyniki analizy dotyczącej elementów składowych funkcji personalnej, tj. rekrutacja i zwolnienia, szkolenia, ocena okresowa, motywowanie, komunikacja oraz praktyki produkcyjne. Autor zajmuje się również modelem ewolucji funkcji personalnej, dokonując analizy zmian zachodzących w poszczególnych elementach tej funkcji na przestrzeni lat. Przedstawia cztery stadia, będące modelową wersją procesu ewolucji funkcjonalnej, skonstruowana na podstawie poczynionych przez autora obserwacji. Olejniczak prezentuje również wyniki badań na temat wpływu, jaki aktorzy, źródła i czynniki mieli na elementy i praktyki funkcji personalnej. Pisząc o aktorach, autor wymienia przede wszystkim dział ZZL, a także przedstawicieli najwyższego kierownictwa. Szukając źródeł funkcji personalnej, udało się na podstawie przeprowadzonych badań stwierdzić, iż w procesie budowania i rozwoju funkcji personalnej, firmy nie polegały wyłącznie na własnych zasobach wiedzy czy też zasobach centrali japońskiej, ale korzystały z zapożyczonych pomysłów i praktyk, modyfikując je bądź łącząc w zależności od potrzeb. Przeprowadzona analiza przeprowadzonych w badanych przedsiębiorstwach wywiadów, pozwoliła na ujawnienie szeregu czynników mających wpływ na funkcję personalną. Rozdział czwarty zawiera trzy główne wnioski płynące z przeprowadzonego badania.

Podjęta przez Olejniczaka praca, zmierzająca do analizy funkcji zzl w japońskich fabrykach w Polsce oraz określenia wpływu kultury organizacyjnej na działalność tych organizacji, nie tylko wnosi znaczący wkład w badania na temat międzynarodowego transferu japońskiego zarządzania, ale pozwala na kilka cennych spostrzeżeń, szczególnie cennych dla praktyków zarządzania. Publikacja „Czy kultura ma znaczenie…”, bazująca na przeprowadzonych przez autora badaniach, dostarcza szeregu wskazówek, możliwych do wykorzystania we wszystkich niemal organizacjach, niezależnie od ich wielkości czy branży, w jakiej działają. Na szczególną uwagę zasługuje fakt, iż jest to niemal w całości opracowanie praktyczne, zaś kwestie teoretyczne stanowią tylko niezbędny element wprowadzający nas w tematykę japońskiego zarządzania. Dlatego też, czerpiąc wiedzę z analizy wyników badań, możemy zastanowić się, jak wygląda w naszej organizacji realizacja funkcji personalna i jak ważna w tym kontekście jest kultura organizacyjna.